Færre chefer og flere koordinatorer. Det indskyder et ekstra ledelses­lag, og der er længere mellem medarbejderne og den, der har den egentlige ledelsesret. Det fortæller fællestillidsrepræsentant for de administrativt ansatte AC’ere på KU, Signe Møller. Johansen.
17.06.2016
Artikel

Ledere uden kasket

Der er blevet færre chefer i det offentlige. Til gengæld er der kommet flere uformelle ledere med titler som koordinator, gruppeleder eller funktionsleder. De står typisk for den faglige ledelse, men nogle har også personaleansvar uden formelt set at være chefer.

Af Thomas Bøttcher

Relativt ubemærket har de seneste års reformer i den offentlige sektor givet plads til en ny ledertype. De optræder ikke i statistikker, og deres mandat er sjældent velbeskrevet. De har titler som koordinator, teamleder eller funktionsleder og tager sig typisk af faglig ledelse, mens deres chefer – i takt med at organisationerne vokser – koncentrerer sig om administration og udviklingsorienterede opgaver. Til forskel fra deres chefer har de faglige ledere sjældent noget formelt ledelsesmandat.

En af de arbejdspladser, hvor medarbejdere i stigende grad får tildelt rollen som faglig leder, er på Københavns Universitet. Det fortæller fællestillidsrepræsentant for de administrativt ansatte AC’ere Signe Møller Johansen. Hun har selv været faglig leder.

“Det er faktisk nogle spændende funktioner for akademikere på de offentlige arbejdspladser. Hos os er udviklingen sket ved, at man inddeler afdelinger i faglige områder, og for hvert faglige område er der så en, der bliver eksempelvis teamleder eller faglig koordinator. Det er som regel noget faglig ledelse, som giver mere ansvar og mulighed for at præge sit faglige område og prøve kræfter med ledelsesfunktioner”.

Hendes oplevelse er, at kollegerne ofte synes, at koordinatorerne er med til at skærpe det faglige fokus, hvor den personaleansvarlige leder måske mangler tid og indsigt. Men samtidig kan funktionerne give udfordringer.

“Det indskyder et ekstra ledelseslag i organisationen, og der er længere mellem medarbejderne og den, der har den egentlige ledelsesret. Når du går til MUS-samtale eller skal forhandle løn, så ved den personaleansvarlige måske ikke så meget om, hvad du går og laver. Det behøver ikke automatisk at være sådan, men der opstår uvægerligt mere afstand”.

Officielt ved ingen, hvor stor gruppen er, men der findes indikationer. Fx viste en undersøgelse i 2012, at 40 pct. af medlemmerne af ledernes hovedorganisation i det offentlige ikke har personaleansvar. Og hvor der i statens løndatabase i 2010 fx optrådte 11 personer i kategorien “funktionsleder”, men uden at disse bevillingsmæssigt var klassificeret som ledere, var tallet vokset til 295 i 2016.

LÆS OGSÅ: Antallet af chefer i det offentlige rasler ned


Udviklingen falder sammen med, at antallet af formelle ledere i det offentlige er dykket de senere år. I kommunerne er 8.200 ledere eller 20,5 pct. af den samlede bestand forsvundet siden 2010. I regionerne er tallet noget lavere, men dog alligevel markant. Her er ca. 1.000 lederstillinger eller 8,2 pct. blevet nedlagt i samme periode, viser nye tal fra Kommunernes og Regionernes Løndatakontor.

“Det er et felt, som er underbelyst, og som griber fat i ufatteligt mange ting i organisationen”, siger Lone Pagh, cand.jur. og lektor på VIA Efter- og videreuddannelse.

Hun underviser på VIA’s diplomuddannelse i ledelse og vurderer, at det ofte er op imod halvdelen af de studerende på et modul, der reelt er ledere uden personaleansvar.

Gråzoner
DM modtager dagligt henvendelser fra medlemmer, der har fået tildelt opgaver og ansvar, der griber ind i ledelse – men hvor der ikke følger formelle beføjelser med, eller hvor definitionen på det formelle ansvar er uklart. Det oplyser konsulent Sarah Rosenkrands.

“Eksempelvis ser vi områdeledere, der har faglig ledelse og ansvar for kompetenceudvikling og afholdelse af MUS-samtaler under sig. Men selvom de således er en del af ledelsen, har de ikke noget formelt personaleansvar, og de forhandler ikke løn. Det kan også være en menig medarbejder, der bliver tildelt “bemyndigelse til at træffe beslutninger”, men alene i forbindelse med “mindre alvorlige beslutninger”. Men hvad det præcist indebærer, er ret uklart, og vedkommende får ikke titel af leder. Så der er masser af gråzoner i det her”, siger Sarah Rosenkrands i DM. 

Lone Pagh fra VIA Efter- og videreuddannelse har mødt mange uformelle ledere gennem sin undervisning. Og det er langtfra altid, at de oplever klarhed om rollefordelingen mellem medarbejdere, ledelse og den uformelle ledelse.

“For det første mangler mange organisationer stadigvæk at få lavet nogle klare beskrivelser af, hvad der egentligt er rammen for koordinatorernes job. Det betyder, at de risikerer at svæve i et tomrum og ikke rigtig vide, hvad det er, de skal gøre. Det andet er, af samme årsag, at der tilsyneladende hele tiden bliver proppet mere i funktionen. Alt muligt bliver en koordinatoropgave”.

Signe Møller Johansen genkender problemstillingen. Hun har oplevet, at de faglige ledere hurtigt får flere opgaver, end det var tænkt i udgangspunktet. Det sker, fx hvis afdelingerne vokser, eller hvis den personaleansvarlige leder har svært ved at holde styr på og koordinere alle afdelingens opgaver.

“Der er en tendens til, at der pludselig er en masse uforudsete ting, der ryger hen til den faglige leder, som ikke er beskrevet på forhånd. Det kan være alt fra praktiske opgaver til strategiske opgaver. Men når man så skal forhandle rimelige lønvilkår, slår ledelsen det hen og siger: Nåh, jamen de er jo bare tovholdere eller koordinatorer for noget”.

Det er DM’s holdning, at ledelsesansvar bør honoreres med løn på mindst specialkonsulentniveau. Det kan dog være op ad bakke at få forhandlet et rimeligt tillæg eller en omklassificering hjem, fortæller Signe Møller Johansen. Af samme grund skal jobfunktionen beskrives og afgrænses klart leder og medarbejder imellem.

“Det giver selvfølgelig et udgangspunkt for at forhandle tillæg, men det skaber også en afklaring i forhold til ens kolleger. Og så bliver det nemmere at konstatere, hvis ens opgaver flytter sig undervejs, og dermed også nemmere at argumentere for, at arbejdspresset er vokset, eller at lønnen skal være højere”, siger hun.

Læs meget mere om faglig ledelse i den seneste udgave af sektorbladet DM Offentlig.