22.08.2014
Artikel

“Faglighed bliver aldrig igen normsættende for, hvordan en arbejdsopgave i det offentlige skal løses”

Hvordan pokker skal man manøvrere som faglig medarbejder i en politisk ledet organisation nu om stunder? Spørgsmålet blev debatteret af praktikere og eksperter på DM-medlemskonference.

Af Thomas Bøttcher

For 30 år siden var de offentligt ansattes faglighed nærmest uanfægtelig. Den var bestemmende for, hvordan en opgave blev grebet an, ja den kunne sætte selv politikere på plads. Men faglighedens fede tider er for længst forbi. Fagligheden er under pres. Af økonomiske nødvendigheder og af nutidens politikere, der skifter kurs og udsteder regler i én uendelighed.

Men er det alligevel muligt at arbejde i en politisk styret hverdag med fagligheden nogenlunde intakt?

Spørgsmålet blev diskuteret i ender og kanter af forskere og praktikere på en DM-medlemskonference for offentligt ansatte før sommerferien. Og for svorne tilhængere af gammeldags fagbureaukrati var det nok ikke en særlig opmuntrende sammenkomst, for “faglighed bliver aldrig igen normsættende for, hvordan en arbejdsopgave i det offentlige skal løses”, lød det blandt andet fra CBS-filosof og ledelsesekspert Andres Raastrup Kristensen.

Der er ganske enkelt ikke råd til faglighed. Økonomiske styrings­modeller og standarder har afløst faglige. Miljø­magistre, der har arbejdet med at imple­mentere EU’s vandramme­direktiv, ved, hvad der tales om, fortalte ­Raastrup Kristensen. For at skære det ud i pap for alle gav han et yderligtgående eksempel fra Trondheim, hvor udsædvanligt mange borgere er blevet opereret for udstående ører. Hvorfor:

“Fordi det lokale St. Olavs Hospital fandt ud af, at stritøre-operationer var billige og kunne generere forholdsvis mange penge til hospitalet fra staten, som så blev brugt til at betale for langt dyrere indgreb som fx hjerteoperationer”.

Men det er ikke det eneste. Fagligheden er også presset fra andre ­sider. Ja faglighed er ganske enkelt ikke længere en værdi i sig selv lød det fra ­Anders Raastrup Kristensen, der henviste til, at kvalitetsstandarder og procedurer i mange sammenhænge har udmanøvreret det faglige skøn. Og så er der naturligvis den øgede politiske trang til detailstyring og opgøret med det klassiske, delvist autonome bureaukrati, der havde den faglige kompetence til at træffe beslutninger og løse opgaver. Så sent som i 2006 var dette til en vis grad stadig virkeligheden i de danske amter.

“Men autonomi dur ikke tæt på det politiske niveau, for her skal man styre efter den politiske retning. Så det er en bevægelse fra selvstændighed til selv­ledelse orienteret mod de skiftende poli­tiske vinde”.

Uvished og afklaring
Netop udfordringen i at navigere i en virkelighed med forskellige – ofte skiftende – politiske interesser var hoved­temaet for konferencen, men meget af tiden blev brugt på at drøfte med­arbejder-ledelses-relationen. Ikke mindst når det gælder opgaveafklaring og rammesætning. For akademikere er vant til at arbejde selvstændigt – måske nogle gange lidt for selvstændigt. Og når man er selvstændigt arbejdende, har man hovedsageligt sig faglighed at holde sig til. Og det kan ofte blive for meget, lød det fra Hanne Harmsen, tidligere vicedirektør på KU og nu direc­tor hos Deloitte Consulting. Faglighed kan faktisk være noget, vi i alt for stor grad lader os opsluge af.

“Da jeg på et tidspunkt blev leder i en stor administrativ afdeling, op­levede jeg, at fagligheden fyldte for ­meget. Mange klyngede sig til den, fordi de var usikre på, hvad de blev bedt om. Og hvad gør man så andet end at prøve at lave sit arbejde endnu bedre? Derfor bad jeg folk om at lave 80 pct.-løsninger, fordi jeg vidste, at en 80 pct.-løsning stadigvæk var 110 pct. i orden”.

Ledelseskonsulent og partner i NYT-JOB.NU Jess Lottenburger-Lausen fortalte, at det især er kvinder, der er usikre.

“De sidste 10-15 år har vi bl.a. via DM arbejdet med måske 1.500 personer. Og det er i meget udstrakt grad kvinder, som kommer til os, når de er begyndt at krakelere. For når de bliver pressede, kommer det til at handle om faglighed, faglighed og mere faglighed. Vi har faktisk et rimeligt belæg for at sige, at det her er, hvad nogle kalder flinkeskolen. Derfor er noget af det aller­vigtigste, at man får afklaret med sig selv, nøjagtig hvad det er for et sæt af forventninger, der er til en, når man starter op”.

Men nu er det jo sådan set også en ledelsesopgave at sætte rammer, lød det fra Janne Glerup, RUC-forsker ved Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning. Det sker bare langtfra altid, hvilket hun brugte sin egen arbejdsplads som eksempel på.

“Jeg arbejder i en organisation, hvor man får én ide ét sted og en anden idé et andet sted. Forskellige styrings­systemer underminerer hinanden. Alle ved det, men ingen kan gøre noget ved det. Vi kan ikke snakke om, hvad det er, vi er uenige om, for der er simpelthen så mange dagsordener, policies og styringssystemer, der hænger sammen. Og min glæde ved at være forsker og underviser bliver langsomt undermineret af den gradvise opløsning af sammenhæng. Og når vi ikke kan udholde vores arbejdsbetingelser, udvikler vi copingstrategier og individualiserer problemerne. I stedet for at finde ud af, hvad der gør betingelserne udholde­lige”, sagde hun.

Medarbejderne skal genopfinde fælleskabet
Men hvis lederne ikke leder, så må medarbejderne efterlyse ledelse, indskød Hanne Harmsen.

“Lederen skal helst sige: Du er den bedste til at komme med løsningen, men lad os sætte os ned og snakke om, hvad der frustrerer dig, og hvordan vi skal prioritere. Så lederne må faktisk gerne sige til medarbejderne, at de skal efterlyse ledelse”.

Men løsningen handler i høj grad om fælleskabet, mente Janne Gleerup.

“Centraliseringen hos os på RUC betyder, at lederne bestemmer mere og mere. Det har ført til, at jeg selv og mine kolleger konstant render ind til institutlederen for at drøfte vores opgaver, fx hvis vi synes, vi har for meget at lave. Vi har totalt individualiseret det, som tidligere var en kollektiv opgave, hvor vi snakkede om, hvordan vi planlægger fordelingen til de ­enkelte uddannelser, og hvem der skal lave hvad. Nu foregår det via individuelle forhandlinger med chefen, men han ved lige så lidt kollektivt, som vi selv gør, så det er helt åndssvagt”, fortalte Janne Gleerup.

“Vi bliver nødt til at genopfinde nogle kollektive kontekster, hvor vi snakker om tingene. Ikke i form af et gammeldags fagbureaukrati, men ved at udvikle rum, hvor vi kan snakke om balancen mellem pligter og udviklingskrav”, uddybede hun.

Problemet er bare, at vi let bliver holdt fast i uheldige rutiner og tanke­sæt af noget så banalt som tipspres, lød en indvending fra salen. En anden konferencedeltager pegede på den omsiggribende nulfejlskultur, mens en tredje påpegede, at problemet ikke nødvendigvis handler om “fravær af ­ledelse”. Nej, det kan lige så vel være, at man ikke tør gå til sin leder, fordi det så ender med, at fagligheden nedprioriteres. En fjerde deltager ærgrede sig over det store fokus på “processer” og beklagede samtidig, at der ofte bruges store ressourcer på projekter, som så efter et år eller to dømmes politisk eller ledelsesmæssigt uinteressante.

Den grundlæggende konflikt
Anders Raastrup Kristensen var på ­linje med Janne Gleerup. For selvom ledelse og strategi ikke er med­arbejdernes ansvarsområde, er det i den grad noget, de skal arbejde med, mente han.

“Det er ikke noget, I skal overlade til jeres ledere, for så bliver spillerummet ikke særlig stort. Det kan godt lyde højtravende, når jeg siger, at I skal udfordre kerneopgaven, men det bliver I nødt til. I kan ikke gøre det med samme slagkraft som jeres ledere, og derfor bliver I også nødt til at ­snakke med hinanden. For det giver større slagkraft”, sagde han og brugte jobcentrene som skræmmeeksempel på, hvad der kan ske, når medarbejdere ikke formår at være dagsordensættende:

Først smed man fagligheden over bord og anlagde et funktionsperspektiv, der gik ud på at kontrollere mest muligt. Dernæst kritiserede politikerne så jobcentrene for ikke at få folk i job – til trods for at det netop ikke var det, deres nye opgave bestod i.

Derfor skal både medarbejdere og deres faglige repræsentanter offensivt på banen.

“Det er simpelthen en strategisk dagsorden, som jeres fagforeninger skal være i stand til at sætte, og som I selv skal sætte”.

Men måske er det ikke helt så nemt, lød det advarende fra Jess Lottenburger-Lausen.

“Jeg kan nemt forestille mig ledere sige, at de selvfølgelig godt vil udfordres. Men hvis du går ind bag facaden, så finder du en helt anden dagsorden. Som tidligere leder af to store virksomheder kender jeg det fra mig selv. Det var mig, der opfandt manipulationen, simpelthen for at få medarbejderne til at producere mere”.