19.04.2014
Artikel

Bedre samarbejde kan hjælpe pressede forskere

Det psykiske arbejdsmiljø på universiteterne skal forbedres. En paneldebat på Købehavns Universitet gav bud på hvordan.

Af Thomas Bøttcher

De arbejder mere end nogen andre. Ambitionerne er store, og det samme er præstationspresset. Konkurrencen om faste stillinger, forskningsfinansieringen, artiklerne, der skal godkendes, og oplevelsen af, at det aldrig bliver godt nok.

Det er ikke så overraskende, at stress er særlig udbredt blandt forskere og undervisere på universiteter og sektorforskningsinstitutioner. En ny undersøgelse foretaget af Magisterbladet bekræfter billedet. Her peger knap 20 pct. af VIP’erne på, at de oplever en høj grad af negativ stressbelastning i arbejdet.

At der er store udfordringer – og også mange måder at gribe psykisk arbejdsmiljø an på – var evident, da ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra universiteterne for nylig mødtes til en paneldebat på Københavns Universitet. Her gav fem debattører vidt forskellige bud på, hvordan arbejdsmiljøet kan forbedres.

Ifølge KU’s prorektor, Thomas Bjørnholm, er det tankevækkende, at eliteuniversiteter som fx Stanford og Berkeley er kendetegnet ved meget stærke faglige fællesskaber. Her formår man at deles om opgaverne, og det kan vi i Danmark lære af.

“Selvom man er glad for at gå på arbejde, er der er risiko for, at voksende målbare krav kan ende i en negativ spiral. En del af løsningen er, at man ikke glemmer at udnytte koblingen til fællesskabet. Hvis du fx har meget undervisning, så tager jeg mig af gruppens artikler. Det er jo sådan set den gamle andelstanke, man skal inkorporere i universitetslivet. Og hvis man ser på de universiteter, der klarer sig bedst, så er det faktisk dem, der formår at udnytte fællesskabet allermest, som fx Berkeley”, lød det fra Thomas Bjørnholm.

DM’s formand, Ingrid Stage, adresserede ikke overraskende VIP’ernes arbejdsvilkår. Arbejdsbyrden og ikke mindst kravet om at være både en god forsker og en god underviser tærer på VIP’ernes ressourcer. Her er det et problem, at universiteterne meriterer god forskning, men ikke god undervisning.

“Det er svært at være god på begge fronter, selvom det er det, man ønsker. Og jeg synes, at universitetsledelserne sammen med tillidsrepræsentanterne skal finde ud af, hvordan man udnytter stillingsstrukturen, så man også kan meritere sig og komme videre med karrieren ved at udvikle undervisning”.

Relationer og fællesskab
Vilhelm Borg, arbejdsmiljøforsker ved NFA, talte om den lodrette tillid mellem forskerne og deres ledelse. Som eksempel brugte han Aarhus Universitets arbejdspladsvurdering fra 2012. Ifølge den er medarbejdernes tillid til den øverste ledelse så godt som ikke eksisterende.

“Universiteterne er formodentligt det sted, hvor der er den højeste grad af human kapital. Men i forhold til relationen mellem ledelse og medarbejdere er APV’en fra Aarhus den værste, jeg nogen sinde har set for en hel arbejdsplads. Hvad kan man så gøre? Man kan undgå stereotyper. Det kan være, at der er nogle, der ser sig selv som ofre for dårlig ledelse. Omvendt kan ledelsen føle afmagt, selvom den forsøger at gøre sit bedste”.

Der er med andre ord meget at hente i en bedre relation mellem ledelse og medarbejdere, lød Borgs pointe.

Peter Kjær, institutleder ved CBS, reflekterede over sin egen rolle som leder. Når det eksempelvis gælder stress, oplever han afmagt.

“Vi føler, det er svært at få skovlen under det eller vide, hvor vi skal starte. Men jeg tror, der i nogen grad er et valg mellem at individualisere problemerne eller håndtere dem som en opgave for fællesskabet. Som leder er opgaven så at skabe fælles forudsætninger og en fælles robusthed i organisationen. Enten ved at formulere strategiske mål eller ved at etablere fælles handlinger vedrørende arbejdsmiljøet. Der er en tvivl og en angst ved at være forsker, så noget kan man ikke slippe af med, men vi kan forsøge”, sagde Peter Kjær.

Det er nemlig ikke uden betydning, hvordan ledelsen reagerer på eksempelvis øget konkurrenceudsættelse, forklarede han.

“Man kan vælge, hvordan man formidler signalet fra omverdenen. Vil man forstærke det, eller vil man arbejde med fællesskabet inden for instituttet? Ledelsens opgave er at undgå at forstærke stemningen af permanent krise. Der er hele tiden en omkringliggende verden, som er potentielt truende, men vi kan selv bestemme over de billeder, vi arbejder med indadtil”.

Tenure-track
KU-tillidsrepræsentant Leif Sønder­gaard fremhævede, at oplevelsen af stress kan være forskellig, afhængigt af hvor man er i karrieren. Ikke mindst de unge er påvirket af kampen for faste stillinger og den usikkerhed, der følger med.

Men her er der for KU’s vedkommende en løsning, lød det fra Thomas Bjørnholm. KU har efter forhandlinger med blandt andre DM indført ­tenure-track-ordninger for unge forskere.

“Den adskiller sig ved at have et utrolig veldefineret karriereforløb”, sagde Thomas Bjørnholm.

Ikke at det dermed er slut med tidsbegrænsede ansættelser ved KU.

“Der er også den økonomiske virkelighed. Vores fastansatte er på basismidler, mens de andre, fx postdocerne, er en del af den konkurrenceudsatte projektøkonomi”.

Heller ikke Ingrid Stage forudser, at den nye ordning vil føre til en afskaffelse af de tidsbegrænsede stillinger.

“Alene det, at de tidsbegrænsede ansættelser begynder at blive reduceret, glæder jeg mig til”, sagde hun.

En del af ressourceproblemerne skyldes, at administration og bureaukrati har taget overhånd, lød det fra Leif Søndergaard.

“Jeg kan huske, da vi næsten kunne køre hele universitetet med tre sekretærer. Universiteterne har et ansvar for at gå tilbage til ministeriet og sige, at der ikke skal overadministreres. Og ophøre med selv at lave for mange kontrollerende organer. Så internt skal man være bedre til at skabe en tillidskultur, så styring bliver understøttende og også opfattes sådan”.

Ligesom Thomas Bjørnholm gjorde indledningsvist, pegede Leif Søndergaard i sin afrunding på, at samarbejdskulturen på universiteterne har potentiale for forbedring.

Det samme gjorde Peter Kjær, da han blev spurgt om samarbejdsorganernes rolle.

“Hvis man ikke kan nå at levere det hele, så skal man sige, at det er gruppen, der skal levere, så man har et udfaldsrum, hvor man kan fordele arbejdet og afstresse hele miljøet. Så meget af løsningen ligger i de faglige miljøer. Samarbejdsudvalgene er vigtige, men selve kernen ligger nede i miljøerne”.