19.06.2009
Artikel

Forpligtelsen på selvledelse – mellem frihed og forbandelse

Medarbejdere leder sig selv på flere og flere arbejdspladser. Når den enkelte skal skabe fornyelse og tage vare på sig selv og sine opgaver, er selvledelse vejen frem. Det giver medarbejderen stor frihed, men frihedens velsignelser er samtidig en forbandelse og en belastning. Både for den enkelte, for organisationen og for samfundet. Her ligger der en stor udfordring for den moderne fagforening.

Af Sverre Raffnsoee og Thomas Graven Nielsen

Det er efterhånden blevet et mantra, at viden samt kreative og innovative potentialer er afgørende for at hævde sig i en stadig mere globaliseret verden. Men hvad kan være innovationens drivende kraft? Vi kender svaret på forhånd: Medarbejderne er virksomhedens væsentligste aktiv, og nyskabende kan medarbejderne først være, hvis det nye ikke er et påtryk udefra, men noget, de selv skaber indefra. De må med andre ord kunne lede sig selv på selvstændig vis på arbejdet.

Selvledelse indebærer, at vi som medarbejdere tager ansvar for os selv, når vi arbejder. Vi må lede os selv og vores arbejdsliv, idet vi samtidig selvstændigt tager højde for, hvordan vi bedst bidrager til og skaber værdi for den organisation eller virksomhed, vi indgår i.

At selvledelse er præsent overalt, både i den private og den offentlige sektor, er åbenlyst, når man betragter de ledelsesteknologier, vi aktuelt anvender. Coaching, performance management, auditering og benchmarking forudsætter alle, at medarbejderen er i stand til at lede sig selv. Igennem dem søger vi ikke alene at påvirke, hvordan han eller hun gør det, men også at forpligte ham eller hende på at gøre det. Kunne vi forestille os en MUS-samtale, hvor medarbejderen siger nej til at udvikle sig og tage vare på sig selv og sine opgaver?

Frihed som forpligtelse
Selvledelsen tildeler medarbejderne en ny selvstændighed og giver udfoldelsesmuligheder. Men det er værd at være opmærksom på, at den ikke alene giver medarbejderne betydning, frihed og magt, men også giver medarbejderne et større ansvar, nemlig for løbende at udvikle sig selv og deres arbejdsopgaver. Og samtidig med ansvaret tildeles vi en ny forpligtelse. Sideløbende med at vi skal være innovative, skal vi samtidig tage højde for, hvordan vi derigennem bidrager til organisationens målsætninger.

Det er ligeledes værd at huske på, hvordan det i en række sammenhænge ikke er valgfrit, om du vil lede dig selv. Selvledelsen er et tilbud, som du ikke kan sige nej til, hvis du ellers har lyst til at være med i det moderne arbejdsliv. Der er dermed tale om et krav, som du skal være i stand til at leve op til. Selvledelse indebærer, at selve friheden og selvstændigheden i dag er blevet en forpligtelse og en udfordring. 

Forbandet fri
Med forpligtelsen på frihed følger også frihedens og selvudfoldelsens belastning og forbandelse. Selvledelsen tildeler den menneskelige eksistens den centrale rolle på arbejdspladsen. Arbejdspladsen humaniseres således, men uden at der dermed er tale om en varm og altfavnende humanisme, der blot accepterer alle forskellige menneskelige måder at være til på. Mennesket træder ind og optager den centrale plads på scenen, samtidig med at det udfordres og belastes af den fordring, det er konstant at skulle udfordre og overgå sig selv. Mennesket træder i centrum, samtidig med at det får til opgave at være transhumant: at udfolde og overskride sig selv for at finde sig selv på ny. Det konfronteres dermed også hele tiden med den udfordring at skulle forholde sig til, hvor langt det kan gå og er villig til at gå i den proces, hvor det hele tiden befinder sig på kanten af sig selv.

Denne tendens er især tydelig i ekstremsportens verden, hvor triatlon, maraton eller cykelløb, klatring eller mountaineering, rafting eller surfing, faldskærmsudspring, paragliding eller bungy jump lader beskuer og deltager flirte med eller afprøve sig selv og sine grænser. Som i arbejdslivet stiller den enkelte deltager nemlig hele tiden sig selv opgaven at skulle stå distancen, både i forhold til sig selv og de andre. Han eller hun konfronteres dermed også konstant med den udfordring, det er at skulle lede sig selv, således at dette bliver muligt og til at holde ud.

Den prekære balancekunst
At vi på arbejdet konstant skal udfordre os selv, indebærer, at vi bestandig kommer til at balancere mellem forskellige faldgruber.

Det er nødvendigt, at vi brænder for arbejdslivet, men samtidig må vi heller ikke brænde op. I det moderne arbejdsliv bliver pres og stress et stadig mere tungtvejende problem, som vi skal evne at forholde os balanceret til, så vi bevarer vores engagement og nerve, uden at vi bryder sammen.

Samtidig med at vi skal gå op i vores arbejdsliv, må vi heller ikke gå så meget op i det, at vi bliver rendyrkede arbejdsnarkomaner. Arbejdet skal være en lidenskab, men må ikke blive en lidelse. Hvis vi mister ethvert liv hinsides arbejdet, har vi nemlig ikke længere noget sted, hvorfra vi kan hente ressourcerne og inspirationen til arbejdet. Vi må derfor hele tiden være i stand til at etablere en vanskelig grænse og balance mellem arbejdet og vores øvrige liv. Og vi skal kunne gøre det, både når vi opholder os på arbejdspladsen og derhjemme.

Det er en heftig opgave hele tiden at skulle etablere og respektere de nævnte uselvfølgelige grænser. De får karakter af skrøbelige og afgørende balancer, vi selv hele tiden skal genfinde, samtidig med at vi konstant har fornemmelsen af at være utilstrækkelige, fordi vi konstant rammer ved siden af det optimale og står i fare for at falde.

I takt med at vi forlader identiteten som arbejder for i stedet at blive selvledende og frie medarbejdere, begynder vi alle i større eller mindre grad at praktisere ekstremsporten linedans på arbejdet. Vi bliver alle linedansere på arbejdet. Fejltrin kan vise sig fatale, og de sammenbrud, de kan resultere i, kalder blot på endnu mere og bedre selvledelse.

Frihedens kollektive udfordring – en udfordring for fagforeningerne 
Selvledelse er således ikke blot tidens allestedsnærværende løsen, der giver os svaret på en række presserende problemer. Løsningen rejser samtidig en række nye problemer og udfordringer, som bliver stadig mere påtrængende. Hvorledes vi forholder os til disse spørgsmål, har afgørende betydning for den enkeltes arbejdsliv. Men der er ligeledes tale om problemer, der har så vital betydning for virksomheder, organisationer og samfundet, at vi ikke kun kan overlade dem til den enkeltes selvforvaltning.

Heri ligger en udfordring for fagforeningerne. Som det ser ud i dag, har fagforeningerne ikke bidraget tilstrækkeligt med at definere og tydeliggøre arbejdets indhold og dermed aflaste deres medlemmers frihed til at lede sig selv. Det handler ikke kun om at formulere en stress- eller e-mail-politik – der skal i lige så høj grad være klarere regler for, hvornår en aktivitet som fx besvarelse af mails i fritiden kan kaldes for arbejde, eller for hvordan fx ældreplejens, politiets eller pædagogernes kerneydelse skal defineres. Skal ældreplejens primære kerneydelse handle om omsorg, så er opgaven at få defineret, hvori en sådan omsorg består.

Set i et historisk lys har fagbevægelsens traditionelle opgaver været at sikre overholdelsen af regler om arbejdstid, aflønning og arbejdsmiljø, og det har den gjort godt.

Det står klart, at arbejdets indhold er under forandring, men fagbevægelsen har været mindre synlig på dette område. Grænserne for, hvornår en aktivitet som mailbesvarelse kan beskrives som et stykke lønnet arbejde, er derfor blevet et individuelt spørgsmål, hvor den enkelte medarbejder ofte må opfinde sine egne regler for selvledelse i hverdagen. Der kan derfor også være mange individuelle selvledelsesregler på en arbejdsplads, hvor nogle ikke opfatter en hurtig mailbesvarelse som arbejde, mens andre slet ikke besvarer mails hjemmefra. Eller hvor en politibetjent ikke opfatter et tilråb som provokerende, mens en anden ville opfatte det som en klar overskridelse af en personlig grænse.

Disse individuelle definitioner og grænsesætninger gør linedansen forbandet vanskelig og kan være en stor belastning for den enkelte, der hele tiden må afveje de mange forskellige regler for selvledelse. En vej ud af belastningen og ind på en mere stabil linedans går derfor gennem en fælles forpligtelse på at udvikle virksomhedernes mange politikker til egentlige regler for selvledelse. Hvis selvkørende medarbejdere er idealet, må fagbevægelsen, dens medlemmer og arbejdsgivere stå sammen om at definere arbejdets nye karakter, hvor individuelle selvledelsesproblemer løses gennem et kollektivt fokus på klare regler for, hvor, hvordan, hvor længe og hvornår arbejdet skal udføres. Vi må indse, at vi er forpligtet på at støtte linedanserne, så de faktisk danser, mere end de vakler. Så friheden til selvledelse ikke ender i forbandelse, men i en fælles forpligtelse på at selvfølgeliggøre arbejdets konkrete indhold, karakter og udførelse.