Gå til sidens indhold
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.
Eske Willerslev på Cambridge Universitet
Eske Willerslev mener, at de danske universiteter skal styres mere som Cambridge.
Foto: Mike Thornton

Rundspørge: Hver fjerde forsker stoler ikke på ledelsen

En rundspørge blandt medlemmerne af DM viser, at en del af forskerne på universiteterne ikke har tillid til deres ledelse. Resultatet overrasker ikke topforskere som eksempelvis Eske Willerslev.

Emneord:

25 procent af forskerne på landets universiteter stoler ikke på udmeldinger, der kommer fra ledelsen.

45 procent føler ikke, at der er klare mål for, hvornår de har løst deres arbejdsopgaver tilfredsstillende.

44 procent føler ikke, at de bliver involveret i beslutninger om forandringer, selvom det står i universitetsloven, at ledelsen skal sikre medarbejdere og studerendes medbestemmelse og medinddragelse i væsentlige beslutninger.

Det skriver Forskerforum.

En ny rundspørge om arbejdsmiljøet blandt medlemmerne af Dansk Magisterforening tegner altså et dystert billede af tilliden til lederne, til deres evne til at udstikke klare mål og involvere medarbejderne på universiteterne. Forskerne nærer nemlig større mistillid til deres ledelse end resten af medlemmerne af DM, viser rundspørgen.

De seneste arbejdspladsvurderinger (APV’er) på eksempelvis KU og AU tegner et lidt mere positivt billede af forholdet med ledelsen og de ansatte. Her er det mellem 11 og 15 procent, der udtrykker mistillid til ledelsen, alt efter om der spørges til ledelsen på instituttet, fakultetet eller rektoratet.

De forskere, som Forskerforum har talt med, er enige om, at DM’s undersøgelse og APV’erne faktisk afspejler virkeligheden, som de oplever den i deres hverdag, og når de snakker med kollegerne.

Thomas Vils Pedersen, VIP-fællestillidsrepræsentant på KU og næstformand for Dansk Magisterforening, siger, at der med hensyn til både tillid og inddragelse er store forskelle fra institut til institut og fra fakultet til fakultet.

Eksempelvis udtrykker 19 procent af medarbejderne på fakultetet Science på KU mistillid til KU’s samlede ledelse, og 24 procent har ikke tillid til dekanens måde at lede fakultetet på.

Tallene fra KU-Science lægger sig altså tæt op ad resultaterne fra DM´s rundspørge.

“KU’s APV fra 2019 viser ligesom DM’s rundspørge, at der er en del medarbejdere, der ikke har tillid til ledelsen. Jeg kan også genkende billedet af, at der er mange VIP’er, som ikke oplever sig tilstrækkelig involveret i beslutninger, der har konsekvenser for deres arbejdsliv”, siger Thomas Vils Pedersen.

Flere kilder understreger dog også, at der findes masser af dygtige ledere på universiteterne, og at det grundlæggende problem er, at systemet, som blev indført med universitetsloven fra 2003, avler mistillid. Med loven blev de valgte ledere udskiftet med en professionel ledelse og med en bestyrelse med et eksternt flertal bestående af blandt andre folk fra erhvervslivet.

Universitetsformand: Kan ikke genkende billedet

Anders Bjarklev, formand for universiteternes samarbejdsorganisation, Danske Universiteter, kan ikke genkende det billede, som rundspørgen tegner, skriver Forskerforum.

"Det svarer ikke til billedet inde i mit hoved, og det harmonerer heller ikke med resultaterne af trivselsundersøgelserne, som vi gennemfører løbende, hvor vi spørger, hvordan medarbejderne har det på deres arbejdsplads”. Sådan siger Anders Bjarklev til Forskerforum.

Anders Bjarklev tilføjer, at det måske kan føles, som om der er blevet en længere afstand til ledelsen, fordi universiteterne udvikler sig, og der bliver flere ansatte, men at der findes en lang række organer, hvor medarbejderne har repræsentanter, som bliver hørt. Han nævner de centrale og lokale samarbejdsudvalg, Akademisk Råd og arbejdsmiljøudvalgene som eksempler.

“Medarbejderne bliver inddraget i debatter og alle mulige typer af problemer. Hvis de oplever, at der er tale om en skinproces, der ikke bliver taget alvorligt, så vil jeg gerne opfordre dem til at klage”, siger han.

 

Danmark kunne være i toppen med en anden ledelse

En af kritikerne af det system er Eske Willerslev, der siden 2015 har delt sin arbejdstid mellem sit professorat ved Globe Institute på Københavns Universitet og sit Prince Philip-professorat på University of Cambridge. Opholdet ved det britiske topuniversitet og hans rolle som VIP-repræsentant i KU’s bestyrelse har gjort det tydeligt for ham, at ledelsessystemet på de danske universiteter er skruet forkert sammen.

“Det er et fuldstændigt top-downstyret system, som ledelsen nogle steder har kørt helt ud i ekstremerne. Fælles for topuniversiteterne i verden, som vi gerne vil sammenligne os med, er, at det er et top-down-system, som møder et bottom-up. Fx er det utænkeligt, at der indsættes en anden institutleder end den, flertallet af de faste videnskabelige medarbejdere på en given afdeling peger på. Man vælger også ledere gennem hele systemet, som er eller har været topvidenskabsfolk. På de danske universiteter er det vigtigste element, når man ansætter ledere, derimod ofte administrativ erfaring”, siger han.

Ifølge Eske Willerslev er kvaliteten af forskningen på KU på mange områder lige så høj som på Cambridge, men mens Cambridge er i top-5 på internationale ranglister, er KU nede omkring nummer 100, og det skyldes blandt andet et dårligere renommé blandt forskere og en lavere medarbejdertilfredshed, hvilket er resultatet af en ledelsesform, der fører til mistillid, mener han.

Eske Willerslev foreslår, at politikerne som minimum justerer universitetsloven, så institutlederne igen i praksis bliver valgt af de faste medarbejdere. Det skal sikre, at de lokale ledere føler sig loyale over for medarbejderne og ikke over for dekanen eller rektor. Organerne, som eksempelvis Senatet, samarbejdsudvalget eller Akademisk Råd, hvor medarbejderne er repræsenteret, skal også have reel bestemmelsesmagt og ikke blot være rådgivende, og så skal der en højere grad af faglig indsigt ind i bestyrelserne fra andre danske og udenlandske universiteter, da mange af medlemmerne fra erhvervslivet ikke har den fornødne viden om, hvad det vil sige at drive et internationalt universitet.

“Forskerne på universiteterne i dag er folk, der har været igennem et lillebitte nåleøje. Det er toptunede, dygtige mennesker inden for hvert deres felt, der kommer med erfaringer fra udlandet, hvor de har set, hvordan det kan fungere, og så oplever de forholdene i Danmark og spørger: Hvad foregår der? Tiden er moden til at ændre systemet, da vi forskere er klar til at løfte universiteterne, hvis vi får lov”, siger Eske Willerslev.

Tiden moden til ny lov

Thomas Vils Pedersen er enig i, at tiden er moden til en ny universitetslov.

“Jeg forstår godt at der skulle ske en reform i 2003, da der var brug for mere målrettede universiteter, men forskerne oplever, at væsentlige kerneværdier er gået tabt. Vi kan genvinde noget af tilliden ved at efterligne styreformen på nogle af de internationale topuniversiteter, vi gerne vil sammenligne os med, og give forskerne reel indflydelse på, hvem der skal være ledere”, siger han.

Thomas Vils Pedersen tilføjer, at det særlige ved nyskabende forskning er, at det er en bottom-up-proces, hvor forskernes ideer er styrende for processen. Dermed adskiller universiteterne sig fra andre arbejdspladser, da de ikke egner sig til en hierarkisk styreform, og derfor sker der også af og til sammenstød med ledelseskulturen i det nuværende system med mistillid til følge.

“Vi skal udvikle et system, hvor ledelsen sætter retningen men i respekt for og i dialog med VIPerne. Forskerne forventer, at ledelsen hører, hvad de siger og tager det alvorligt”, siger han.

Lovrevision gjorde ingen forskel Claus Emmeche, lektor på KU, var en af initiativtagerne til en underskriftsindsamling med krav om at få universitetsloven fra 2003 ændret, efter at en international evaluering af loven i 2009 konkluderede, at medindflydelse for studerende og ansatte bør sikres bedre. Det førte til, at det blev indføjet i lovens § 10, at “Bestyrelsen sikrer, at der er medbestemmelse og medinddragelse af medarbejdere og studerende i væsentlige beslutninger”.

Claus Emmeche siger, at selv om retten til medbestemmelse blev indskærpet, har det reelt ikke gjort nogen praktisk forskel.

“Man taler om medbestemmelse, men når der ikke er indføjet noget om beslutningskompetence, bliver det hele meget luftigt. Problemet er, at ledelsesstrukturen er den samme, og at organerne, hvor de ansatte er repræsenteret, ikke kan beslutte noget og derfor først bliver informeret, når beslutningerne er truffet”, siger Claus Emmeche.

Ud over manglen på medbestemmelse peger han på, at de mange nye public management-instrumenter, hvor output skal måles, uddyber kløften og mistilliden mellem ledelse og ansatte yderligere.

Asger Sørensen, lektor i pædagogisk filosofi ved DPU på AU, hvor han bl.a. forsker i universitets idé, kalder ligefrem loven for institutionaliseret mistillid.

“Der er ikke noget mystisk ved, at de ansatte er bekymrede og mistror ledelsen. Ledelsen er sat til at forvalte en lovbefæstet mistillid til forskerne, og mistillid oppefra avler mistillid nedefra. Det er klassisk politisk filosofi og organisationsteori, og derfor er der opstået et os mod dem”, siger han.

Som eksempel nævner han, at det står i loven, at bestyrelsen skal have eksternt flertal, og at formanden skal vælges blandt de eksterne medlemmer. Det enlige bestyrelsesmedlem, som VIP’erne har ret til at vælge, kan altså ikke tiltros posten.

Magt og indsigt adskilt

Peter Harder, professor på KU, er på vej med bogen “Ledelse på afveje”, hvor han sammen med Jep Loft gennemgår ledelsesreformerne på universiteterne og deres konsekvenser. Han understreger, at bogen ikke er imod ledelse, da der kan være brug for en handlekraftig ledelse, men spørgsmålet er, om ledelsen forstår, hvad der sker i maskinrummet.

“De danske universiteter er i virkeligheden et ekstremt eksempel på, hvad der sker, når hierarkiet får lov til at tage over. Universiteter er ikke normale organisationer, da de er afhængige af dygtige forskere, men magten er flyttet væk fra forskerne og erstattet af en topstyret ledelse i mange etager og med mange forskellige strategier”, siger han og fortsætter:

“Man har adskilt magt og indsigt og dermed følingen med, hvad der foregår. Forskerne oplever, at der træffes beslutninger, som de ikke har indflydelse på, og som virker vilkårlige og destruktive, og det fører selvfølgelig til mistillid”.

Skandalesager giver mistillid

Eske Willerslev siger, at mistilliden også bunder i de mange skandalesager, der har ramt universiteterne gennem en årrække, fordi det vidner om en ledelse, der ikke formår at aflæse, hvad der foregår på forskerniveau.

Han nævner i flæng fyringen af geologen Hans Thybo, nedlæggelsen af Susan Stipps forskningsgruppe, de fejlslagne fusioner af datalogi og matematik og biologi og naturhistorisk museum på KU og sagen om oksekødsrapporten på AU.

“Det er sådan med enerådige ledere, at det virker fantastisk, hvis der er visionære folk på posterne, men hvis der ikke er, går det helt galt – og det behøver blot at være en dårlig, ikkereflekterende leder i den enstrengede ledelse. Det er derfor, man sætter bottom-upmekanismer op for at forhindre, at den slags kan foregå, og at gode ideer fra forskerne faktisk kan komme i spil”, siger han og fortsætter:

“Ligeledes bevirker mekanismerne ved top-down, at forskningen og undervisningen ikke naturligt udvikler sig efter de bedste ideer – det bliver en forskningsmæssig planøkonomi. Derimod har førende universiteter i USA og England skabt systemer med en balance mellem top-down og bottom-up, der er blevet fintunet gennem århundreder. Og de virker. Hvis der havde været et beslutningsforum, hvor medarbejderne havde reel indflydelse, var lortesagerne på de danske universiteter aldrig kommet så vidt, fordi ledernes dårlige beslutninger var blevet blokeret”.

Heine Andersen, professor emeritus på KU og forfatteren til bogen “Forskningsfrihed”, der afslørede brugen af ulovlige tavshedsklausuler på mindst fem universiteter (AU, KU, AAU, DTU, SDU), måske også CBS, ønsker ikke at kommentere de konkrete tal, men siger, at den jævne og konstante strøm af skandalesager givetvis er med til at rokke ved tilliden til ledelsen, og at problemet er generelt.

“Skandalerne er mulige på grund af ledelsesformen, fordi de forudsætter en hierarkisk struktur med vidtgående beføjelser, men den svigtende tillid hænger også sammen med topstyringen, manglen på legitimitet og den manglende mulighed for at få indflydelse på beslutningerne. Og så er ledelsen fuldstændig usynlig udadtil, når det gælder om at forsvare forskningens grundværdier”, siger Heine Andersen, der mener, at der burde laves en grundig udredning af forholdene på universiteterne.

Afskedigelser koster opbakning

Eske Willerslev siger, at et sidste, men meget vigtigt element, der skaber mistillid, er fraværet af tenure, altså reel beskyttelse mod afskedigelse af fastansatte forskere, i Danmark i modsætning til eksempelvis Sverige og Tyskland, hvor de skal gøre noget kriminelt for at blive afskediget.

“Der har været fyringsrunder på stort set alle universiteter de seneste år, hvor kriterierne har været økonomiske og ikke faglige, og det skaber ekstrem mistillid til ledelsen. Når lederne har magten til at skille sig af med kritikerne, vil nogle blive fristet til at gøre det”, siger Eske Willerslev.

Det billede kan tillidsfolkene godt genkende på Aalborg Universitet, hvor 107 ansatte blev afskediget i 2019. Her sendte et ukendt antal medarbejdere et debatindlæg til Altinget, hvori de skrev, at rektor ruinerede samfundsvidenskaberne, og mere end 600 skrev under på en protest mod besparelserne. De tillidsvalgte klagede også over manglen på inddragelse i beslutningerne, og rektor måtte erkende, at kommunikationen havde været for dårlig.

Ole Busck, lektor og netop afgået DM-fællestillidsrepræsentant på AAU, siger, “at mange følte, at de var blevet manipuleret med, og at ledelsen løj om tallene”. Særligt nedlæggelsen af syv engelsksprogede uddannelser på campus i København havde de svært ved at forstå, da de sagtens kunne have været lagt om til dansk som undervisningssprog.

“Vi fik aldrig en forklaring på, hvad der reelt lå bag, og vi kunne ikke se logikken i det”, siger han.

Ole Busck tilføjer, at afskedigelserne givetvis har påvirket tilliden til ledelsen, men at problemet er mere grundlæggende.

“Forskere har respekt for de ledere, der før har været deres forskerkolleger, men mange kommer ind fra sidelinjen, og for dem handler det om at få butikken til at køre rundt. De er dygtige til at administrere, men interesserer sig ikke for forskning, og de aner ikke, hvad der foregår ude i forskningsgrupperne. Hvis vi stadig kunne vælge vores ledere, ville vi stemme på dem, vi havde respekt for og tillid til”, siger han.

Lektor Frederik Hertel, der har taget over som DM’s fællestillidsrepræsentant på AAU, mener, at konsekvenserne af universitetsloven, der gav lederne mere magt, først for alvor slår igennem nu, fordi ledelserne er presset af besparelser og føler et behov for at ændre radikalt på organisationerne og gennemføre omorganiseringer og afskedigelsesrunder.

“Hvis man ønsker en stærk ledelse, kan det kun ske på bekostning af kollektivet. Det er klart, at det gør noget ved tilliden at se sine venner og nære kolleger blive afskediget”, siger han.

Om undersøgelsen

Rundspørgen er gennemført blandt alle beskæftigede medlemmer af DM i perioden 30.
august til 15. september 2019.

I alt deltog 4.870 medlemmer, hvilket giver en svarprocent på 18.

Der er en lille overrepræsentation af kvinder og en lidt højere gennemsnitsalder.

Ud af de 4.870 medlemmer, som svarede, var 582 forskere og 106 ph.d.-studerende. 

Omorganisering gav rekordlav tillid på AU

Ida Juul, lektor på AU og tillidsrepræsentant, husker, at tilliden til ledelsen var rekordlav under daværende rektor Lauritz B. Holm-Nielsen, der trådte tilbage i 2013.

Det hang sammen med den faglige udviklingsproces på AU, der blandt andet betød, at ni fakulteter skulle samles i fire, 55 institutter skulle reduceres til 26, og en geografisk omrokering skulle sikre fagfæller naboskab. En evaluering viste efterfølgende, at medarbejderne følte sig fremmedgjorte i forhold til ledelsens forandringsprocesser, hvilket førte til afmagt og frustration. Meningsfulde fagfællesskaber gik tabt, og den administrative organisering modarbejdede direkte effektiv opgaveløsning.

“De fleste er enige om, at det var en fiasko, og der var også en erkendelse i ledelsen af, at det gik galt, fordi man ikke havde lyttet til medarbejderne. Jeg oplever en villighed til at lytte, men det er jo ikke det samme som at få ret”, siger Ida Juul.

Hun tilføjer, at tilliden til ledelsen i dag er meget større, hvilket hun mener hænger sammen med en stram og langsigtet styring af økonomien på AU.

“Folk føler sig ikke så fyringstruede på AU, da vi har undgået store masseafskedigelser. Det opleves, som om ledelsen prøver at manøvrere bedst muligt inden for de stramme økonomiske rammer, universiteterne er underlagt i dag, men bagsiden er, at man er meget tilbageholdende med at ansætte, så det er svært for unge forskere at få en karriere”, siger hun.

Ifølge Ida Juul giver den stramme styring af forskningspublicering derimod gnidninger, da det opleves som kontraproduktivt i forhold til idealet om fri forskning. På fakultetet Arts er der en norm om, at de ansatte skal producere i gennemsnit 2 peerreviewede artikler om året over en 3-årig periode.

“En sådan kvantitativ måde at måle forskning og publicering på risikerer at spænde ben for forskningsmæssig fordybelse og originalitet”, siger hun.

Politikerne bærer skylden

Olav W. Bertelsen, formand for DM Viden og fællestillidsrepræsentant på Aarhus Universitet (AU), tror i høj grad, at svarene i DM-rundspørgen, hvor 25 procent svarer, at de ikke stoler på ledelsens udmeldinger, handler om, at der er så stor politisk uforudsigelighed om bevillinger, hvilket man senest oplevede i forbindelse med omprioriteringsbidraget og taxameterløftet.

“De økonomiske forudsætninger ændrer sig hele tiden, og troværdigheden kan aldrig blive bedre end grundforudsætningerne. Det begrænser, hvor skråsikre udmeldinger ledelsen kan komme med, men jeg synes faktisk, at ledelsen på AU er blevet god til at tage de nødvendige forbehold”, siger Olav W. Bertelsen.

Han tilføjer, at tallene gør, at man må overveje, om man kan udforme et system, der giver mere legitimitet, som det ville være tilfældet med en valgt ledelse, men han siger, at et kollegialt styre kun er reelt, hvis der er basismidler at disponere over, og det er ikke tilfældet i dag.

Annonce
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.

Jobannoncer

Frederikssund Kommune

Bibliotekschef til Frederikssund Bibliotekerne

Frederikssund Kommune

LEO Foundation

Head of LEO Historical Archives and Museum

LEO Foundation

Birkerød Gymnasium

Rektor - Birkerød Gymnasium

Birkerød Gymnasium

DANMARKS RADIO DR-Byen

Medieforsker med blik for fremtidens tv-indhold

DANMARKS RADIO DR-Byen

Annonce
Accepter cookies for at dette indhold vises korrekt.

Vil du opdateres på, hvad der sker?


Læs om tilmeldingen